Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Чем большее значение придает человек своей работе, тем больше сил он в нее вкладывает и тем выше его энтузиазм. Согласно некоторым исследователям, можно выделить три уровня ценностей, или удовлетворения от деятельности.

1. Прагматичные, или внешние ценности: удовлетворение, которое получает человек от работы. Это ответная реакция на внешние условия, которые обеспечивают, например, деньгами или престижем.

2. Внутренние ценности: удовлетворение, которое получает человек от работы (независимо от внешних последствий его деятельности). Сюда входят обучение, стимулы, веселье или возможность проявить свои способности.

3. Трансцендентные ценности: удовлетворение получают другие люди, а не человек, выполняющий ту или иную работу, то есть пользу получают другие.

Согласно нашей концепции, хорошо мотивированная работа должна сочетать в себе все три категории ценностей. Когда сотруднику хорошо платят, когда ему нравится его работа, и он чувствует свою полезность, то он получает огромное удовлетворение от жизни. К сожалению, такое удовлетворение встречается редко, хотя мы должны стремиться к нему, создавая необходимые условия труда и изменяя свой собственный образ мыслей, то есть свои профессиональные и личные желания.

Согласно трехмерной модели (основанной на трех категориях ценностей), этические ценности должны стать центральной категорией направленного вниз треугольника, а две остальные категории, практическая и творческая, расположатся по обе стороны от нее. Однако мы признаем, что мир развивается не вокруг этических принципов или творческих эмоций, а вокруг прагматичных императивов – денег, власти и технологий, с помощью которых можно достичь эффективности.

Наш анализ деятельности многих компаний (в Испании, Бразилии, Аргентине, Канаде, Голландии и т. д.) показывает, что в большинстве из них этические и творческие ценности, как правило, отсутствуют, в отличие от практических. При этом почти все сотрудники этих компаний сами хотели бы придерживаться абсолютно других ценностей, по крайней мере, они так говорят. На практике ценности, ассоциирующиеся с умением работать, значительно превосходят ценности, связанные с умением жить и сотрудничать.

На рис. 9.2 показано различие между личностными ценностями и доминирующими рабочими (повседневными) ценностями крупной телекоммуникационной компании. Во время этого исследования мы опросили около 800 руководителей высшего звена.

Рис. 9.2. Личностные и рабочие ценности

Следует учитывать все три группы ценностей и найти баланс между ними, чтобы улучшить результаты деятельности и благополучие компании и сотрудников. Ценности должны сочетаться с миссией и видением предприятия, разработанными с участием всех заинтересованных лиц (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Ценности, миссия и видение компании

Культура, задачи и границы MBV

Касаясь темы «невротических организаций», Кет де Ври и Миллер (1984) отметили, что невротическая защитная реакция, которую проявляют лидеры, чтобы справиться с собственными тревогами (отрицание, проекция, маниакальная работа или паранойя, вызванная недоверием), оказывает влияние на всю компанию. Такой же феномен был недавно отмечен Доланом, Гарсией и Диезом Пинолом (2005), которые назвали его «низкой корпоративной самооценкой».

Точно так же уровень развития нравственного самосознания лидеров может оказать значительное влияние на ценностный капитал компании. Психолог-эволюционист Лоренц Колберг (1992) выделил три последовательных уровня развития зрелого нравственного самосознания в человеке, начиная с детства; эти уровни легко применимы к понятию лидерства MBV.

1. Преднравственный уровень самосознания. Человек судит о том, что правильно, а что неправильно, с точки зрения собственных интересов, то есть решает, что выгодно или невыгодно лично ему. Правильный образ действий – это возможность избежать наказания, следовать правилам, установленным «начальством», и получать выгоду. Согласно Колбергу, так мыслят дети, хотя, как он утверждает, «значительное число подростков и взрослых людей все еще придерживаются этого образа мыслей».

2. Конвенциональный уровень самосознания. Когда люди становятся частью образовательной системы в семье и школе, включая и бизнес-школы, они оценивают те или иные ситуации с точки зрения правил, ожиданий и интересов утвержденного порядка, стремясь стать полноценным членом окружающего общества. При этом они верят в то, что правильное поведение – это то поведение, которое одобряется обществом.

Менеджер с конвенциональным мышлением всегда загружен повседневными делами, мыслит и действует консервативно, чувствуя страх перед начальством и пытаясь приспособиться к доминирующему образу мыслей в своей области деятельности и общественного воздействия. По сути, его нельзя назвать лидером, который реализует собственную инициативу; его работа сводится к управлению ресурсами и ценностями или поддержанию статуса кво. Это лидер, выполняющий распоряжения сверху, а не предприимчивый лидер или провидец, лидер перемен с творческим мышлением, развивающий экономически и социально значимые проекты. Вместо того чтобы улучшать окружающие условия, он решается делать только то, что будет одобрено большинством; вместо того чтобы бороться с коррупцией и неравенством, он направляет все свои усилия на поддержание традиционных методов работы, так что ничего не меняется.

По сути, многие новые и интересные подходы к управлению (этический кодекс, стандарты ИСО, Шесть Сигм и т. д.) представляют собой всего лишь продолжение «неотейлоризма». Возможно, именно поэтому они не могут изменить сущность организационной структуры, хотя способны ее слегка усовершенствовать, но настолько незначительно, что вряд ли они вообще предназначены для внедрения изменений.

3. Постконвенциональный уровень самосознания. Основываясь уже на своих первоначальных культурных и образовательных принципах, индивиды могут использовать собст венные критерии для определения норм окружения и тех этических правил, которые можно считать всеобщими и ценными: например, свобода, сотрудничество и счастье. Колберг утверждает, что подобный тип сознания встречается редко, указывая на примеры Сократа, Ганди и Мартина Лютера Кинга. Это также связано с уровнем сознания самых развитых демократических обществ. Пример такого лидера приводится в разделе «Проверка на практике».

Король Джигме Сингай Ванчук, правитель Бутана, крошечного королевства в Гималаях, ввел множество инноваций в своей стране, например «валовой национальный показатель счастья», чтобы измерить материальное благополучие Бутана. Теперь он призывает свой народ избавиться от себя самого, считая, что монархия – не лучшая форма правления. Хотя он правит страной 31 год, он не может гарантировать добросовестность и преданность следующего короля и предлагает принять конституцию из 34 статей и двухпартийную демократию.

Выжить, процветать и зарабатывать: маятниковая и калейдоскопная модели MBV

В настоящее время мы работаем над новым этапом развития модели MBV. Это корпоративное руководство по выживанию, процветанию и умению зарабатывать деньги в XXI веке. Так как новая концепция еще не до конца разработана, мы не стали детально рассматривать ее в этой книге. Тем не менее, мы хотели бы описать основные характеристики этой модели.

В упрощенном виде можно представить трехмерную модель MBV как взаимодействие инструментальных практических и творческих ценностей, которые вращаются вокруг этических принципов (рис. 9.4). Треугольник, направленный вниз, символизирует основу (из этических ценностей), которая составляет фундамент всей структуры. Доверие, как ценность, расположено в центре треугольника как важнейший принцип.

Рис. 9.4. Усовершенствованная модель MBV

Маятниковую модель MBV можно назвать утопической. В данном случае мы добавляем духовные ценности к этическим и обе категории располагаем внизу треугольника, превращая его во вращающийся маятник. Это усовершенствованная модель благодаря духовному элементу (который отличается от эмоционального и креативного). Доверие остается высшей ценностью, занимая центральное положение, ведь именно на нем держится вся система, как показано на рис. 9.5.